Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) Method

Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) adalah pendekatan sistematik yang menerapkan suatu metode pentabelan untuk membantu proses pemikiran yang digunakan oleh engineers untuk mengidentifikasi mode kegagalan potensial dan efeknya. FMEA merupakan teknik evaluasi tingkat keandalan dari sebuah sistem untuk menentukan efek dari kegagalan dari sistem tersebut. Kegagalan digolongkan berdasarkan dampak yang diberikan terhadap kesuksesan suatu misi dari sebuah sistem.

Secara umum, FMEA (Failure Modes and Effect Analysis) didefinisikan sebagai sebuah teknik yang mengidentifikasi tiga hal, yaitu :

1. Penyebab kegagalan yang potensial dari sistem, desain produk, dan proses selama
siklus hidupnya,
2. Efek dari kegagalan tersebut,
3. Tingkat kekritisan efek kegagalan terhadap fungsi sistem, desain produk, dan
proses.

FMEA merupakan alat yang digunakan untuk menganalisa keandalan suatu sistem dan penyebab kegagalannya untuk mencapai persyaratan keandalan dan keamanan sistem, desain dan proses dengan memberikan informasi dasar mengenai prediksi keandalan sistem, desain, dan proses. Terdapat lima tipe FMEA yang bisa diterapkan dalam sebuah industri manufaktur, yaitu :

1. System, berfokus pada fungsi sistem secara global
2. Design, berfokus pada desain produk
3. Process, berfokus pada proses produksi, dan perakitan
4. Service, berfokus pada fungsi jasa
5. Software, berfokus pada fungsi software

Berikut ini adalah tujuan yang dapat dicapai oleh perusahaan dengan penerapan FMEA:

1. Untuk mengidentifikasi mode kegagalan dan tingkat keparahan efeknya
2. Untuk mengidentifikasi karakteristik kritis dan karakteristik signifikan
3. Untuk mengurutkan pesanan desain potensial dan defisiensi proses
4. Untuk membantu fokus engineer dalam mengurangi perhatian terhadap produk dan
proses, dan membentu mencegah timbulnya permasalahan.

Dari penerapan FMEA pada perusahaan, maka akan dapat diperoleh keuntungan – keuntungan yang sangat bermanfaat untuk perusahaan, (Ford Motor Company, 1992) antara lain:

1. Meningkatkan kualitas, keandalan, dan keamanan produk
2. Membantu meningkatkan kepuasan pelanggan
3. Meningkatkan citra baik dan daya saing perusahaan
4. Menurangi waktu dan biaya pengembangan produk
5. Memperkirakan tindakan dan dokumen yang dapat menguangi resiko

Sedangkan manfaat khusus dari Process FMEA bagi perusahaan adalah:

1. Membantu menganalisis proses manufaktur baru.
2. Meningkatkan pemahaman bahwa kegagalan potensial pada proses manufaktur harus
dipertimbangkan.
3. Mengidentifikasi defisiensi proses, sehingga para engineer dapat berfokus pada
pengendalian untuk mengurangi munculnya produksi yang menghasilkan produk yang
tidak sesuai dengan yang diinginkan atau pada metode untuk meningkatkan deteksi
pada produk yang tidak sesuai tersebut.
4. Menetapkan prioritas untuk tindakan perbaikan pada proses.
5. Menyediakan dokumen yang lengkap tentang perubahan proses untuk memandu
pengembangan proses manufaktur atau perakitan di masa datang.

Output dari Process FMEA adalah:

1. Daftar mode kegagalan yang potensial pada proses.
2. Daftar critical characteristic dan significant characteristic.
3. Daftar tindakan yang direkomendasikan untuk menghilangkan penyebab munculnya mode
kegagalan atau untuk mengurangi tingkat kejadiannya dan untuk meningkatkan
deteksi terhadap produk cacat bila kapabilitas proses tidak dapat ditingkatkan.

FMEA merupakan dokumen yang berkembang terus. Semua pembaharuan dan perubahan siklus pengembangan produk dibuat untuk produk atau proses. Perubahan ini dapat dan sering digunakan untuk mengenal mode kegagalan baru. Mengulas dan memperbaharui FMEA adalah penting terutama ketika:

1. Produk atau proses baru diperkenalkan.
2. Perubahan dibuat pada kondisi operasi produk atau proses diharapkan berfungsi.
3. Perubahan dibuat pada produk atau proses (dimana produk atau proses berhubungan).
Jika desain produk dirubah, maka proses terpengaruh begitu juga sebaliknya.
4. Konsumen memberikan indikasi masalah pada produk atau proses.

Taken from: qualityengineering.wordpress.com

PERANCANGAN TUGAS

Para pekerja merasa tidak puas dan bosan terhadap pekerjaan, demikian juga para manajer dan professional merasa pencapaian sasaran pekerjaan belum cukup terpenuhi. Keinginan dan kebutuhan individu tersebut akan memberi bentuk pada perancangan tugas yang merupakan suatu peleburan kepentingan individu ke dalam suatu kegiatan perusahaan.
Rancangan tugas harus dapat menjelaskan tentang sasaran tugas, spesifikasi, deskripsi dan pembagian tugas.
Sebelum rancangan tugas disusun secara umum telah ditetapkan jenis produk yang akan dihasilkan. Sedangkan penetapan teknologi proses harus dilakukan bersamaan dengan penyusunan rancangan tugas yaitu sebagai penunjang fleksibilitas produksi.
Rancangan tugas merupakan suatu yang rumit karena harus memenuhi criteria teknis dan criteria social. Pendekatan untuk pemenuhan criteria seperti ini dinamakan pendekatan sociotechnical.

PENDEKATAN SOCIOTECHNICAL
Ada bermacam-macam pilihan teknologi yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan yang ekonomis dan juga memenuhi criteria social. Oleh karena itu, diperlukan suatu pengembangan teori sociotechnical sebagai dasar rancangan suatu tugas.

Titik pertemuan akan membawa semua kelompok tugas yang layak dan yang akan memuaskan baik kebutuhan social maupun kebutuhan teknis.

Pendekatan sociotechnical tidak hanya untuk merancang tugas tetapi juga untuk merancang penyelenggaraan suatu organisasi secara keseluruhan.

Apabila produksi ataupun kualitas dari suatu pekerjaan menurun maka perbaikan harus dilakukan dengan cara antara lain sebagai berikut:

1. Mengganti supervise
2. Memilih pekerja
3. Menjalankan system penghargaan

Semua ini termasuk di dalam rancangan tugas yang merupakan salah satu dari mekanisme yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan perusahaan. sehingga dengan demikian maka pendekatan sociotechnical juga akan merupakan kerangka untuk merancang penyelenggara organisasi.

PENDEKATAN SCIENTIFIC MANAGEMENT

Manajemen ilmiah atau scientific management merupakan metode tertua untuk merancang suatu tugas tetapi masih tetap digunakan sampai saat ini.

Apabila seseorang baru bekerja maka perkerja lain akan menjelaskan ke pekerja baru ini norma-norma kebersamaan dalam menentukan kondisi dari suatu pekerjaan.

Apabila ada pekerja yang bertindak menyimpang dari norma yang tidak tertulis ini, seringkali akan menerima hukuman dari kelompok pekerja dan harus segera mengubah sikap untuk tidak menyimpang lagi dari norma ini.

Norma kebersamaan ini dapat berupa kesepakatan para pekerja untuk membatasi jumlah produksi dengan dua alasan, yaitu:

1. Pekerja takut kehilangan pekerjaan bila produksi telah mencapai tujuan perusahaan.
2. Manajemen tidak ingin menambah pembayaran untuk setiap peningkatan produksi.

mana beberapa orang berpendapat bahwa scientific management merupakan suatu system percepatan, time study, dan penggunaan keahlian untuk meningkatkan efisiensi.

Scientific management mendapat banyak tanggapan, yaitu tentang kelemahan dalam metode atau dalam pelaksanaan, antara lain menciptakan kebosanan karena pekerjaan yang berulang-ulang, terlalu spesialis dan menganggap manusia sebagai mesin.

Di samping itu, ada anggapan bahwa Scientific management mengakibatkan orang bekerja karena mengharapkan imbalan upah.

Kritik dari para pekerja bahwa Scientific management adalah kampanye untuk bekerja lebih cepat.

Sesungguhnya Scientific management adalah suatu teori perubahan yang nyata dari sikap mental para pekerja dan manajemen. Para pekerja dan manajemen harus bekerja sama untuk menghilangkan keborosan dalam rangka meningkatkan produksi.

Peningkatan produksi akan menghasilkan peningkatan keuntungan dan demikian juga peningkatan upah yang hanya dapat diperoleh dari perbaikan metode dan tidak dengan bekerja lebih keras.

Dengan demikian maka tujuan dari Scientific management untuk meningkatkan efisiensi ekonomi pada produksi dengan jalan kerja sama antara manajemen dan pekerja.

Ada empat dasar pelaksanaan Scientific management yaitu:

1. Pemahaman tugas dengan baik terutama tentang latar belakang ilmu yang digunakan, usulan dari para pekerja harus diteliti berdasarkan pengkajian ilmu pengetahuan serta keterkaitannya dengan kebijaksaaan dari manajemen.
2. Pemilihan dan pelatihan pekerja harus didasarkan pada metode terbaru. Tanggapan pekerja terhadap tugas akan berbeda-beda satu dengan lainnya. Dengan pemilihan dan pelatihan yang tepat, diharapkan kesesuaian antara tugas dengan masing-masing pekerja.
3. Untuk lebih mendayagunakan sebuah metode maka diperlukan kerja sama para pekerja dan pihak manajemen dalam menetapkan tata cara pelaksanaan.
4. Kerjasama antara pekerja dan manajemen akan membentuk satu kelompok kerja yang akan melakukan koordinasi dalam rangka peningkatan produksi.

Saat ini ada perubahan pada penerapan Scientific management di mana tidak ada lagi tugas semata-mata sebagai hasil pertimbangan teknologi.

Tugas dibagi menjadi unsure-unsur dasar yang masing-masing unsure harus dipahami dengan seksama untuk menghindari gerakan-gerakan yang tidak berguna.

Kemudian tugas dapat disusun dari penggabungan unsure-unsur dasar ini dengan pertimbangan ekonomi, social dan teknologi.

Seorang pekerja yang mempunyai bermacam-macam keahlian dapat mengerjakan lebih banyak tugas. Sedangkan perluasan tugas dalam rangka peningkatan efisiensi total dapat dilakukan dengan metode JIT.

PENDEKATAN PERLUASAN TUGAS (JOB ENRICHMENT APPROACHES)

Suatu tugas mengandung arti penting yang meliputi antara lain: pencapaian keberhasilan, lingkup wewenang dan tanggung jawab, yang merupakan factor internal potensi kepuasan kerja. Sedangkan factor eksternal antara lain seperti: supervise, upah, dan kondisi lingkungan pekerjaan, adalah yang merupakan potensi ketidakpuasan kerja.

Kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja bukan merupakan dua hal yang berlawanan tetapi merupakan kondisi yang mempunyai ukuran tersendiri.

Oleh karena itu, perbaikan pada factor luar misalnya upah mungkin saja akan mengurangi ketidakpuasan kerja tetapi belum tentu meningkatkan kepuasan seorang pekerja. Kepuasan pekerja akan dapat diperoleh dengan memperbaiki factor internal seperti peningkatan motivasi, yang dapat dilakukan dengan jalan pendekatan perluasan tugas atau pendekatan job enrichment.

Job enrichment adalah memperluas rancangan tugas untuk memberi arti lebih dan memberikan kepuasan kerja dengan cara melibatkan pekerja dengan pekerjaan perencanaan, penyelenggaraan organisasi dan pengawasan pekerjaan sehingga job enrichment bertujua untuk menambah tanggung jawab dalam pengambilan keputusan, menambah hak otonomi dan wewenang merancang pekerjaan dan memperluas wawasan kerja.

Selain istilah job enrichment juga ada istilah lain yaitu job enlargement yang merupakan peragaman rancangan tugas yaitu dengan memberikan peluang kepada pekerja untuk menambah keahlian dan keterampilan dan melakukan bermacam-macam jenis pekerjaan, menghindari kebosanan dan meningkatkan gairah kerja.

Di mulai dari kolom kanan ke kiri, sebagai akibat dari job enrichment adalah output personel dan pekerjaan yang meliputi motivasi, kualitas kinerja, kepuasan kerja, dan tingkat kehadiran kerja yang tinggi.

Hal ini disebabkan karena ada kondisi psikologi yang kritis yaitu tentang:

1. Para pekerja menerima dan menyadari bahwa pekerjaan merupakan hal penting dan bernilai dari sebuah system
2. Tanggung jawab pekerja akan memberikan hasil pekerjaan yang baik
3. Para pekerja harus dapat mengetahui apakah hasil pekerjaannya sudah memuaskan

Ketiga kondisi psikologis yang kritis tersebut di atas disebabkan karena lima dimensi tugas utama yang tercakup dalam arti penting sebuah pekerjaan antara lain:

1. Perluasan keahlian untuk peragaman tugas, yang akan mengurangi kebosanan dan memberikan peluang untuk rotasi tugas atau skill variety
2. Pemahaman tugas akan memberikan efisiensi dan kualitas kerja atau task identity
3. Arti penting tugas bahwa pekerja mengetahui hasil kerja yang diinginkan oleh pelanggan atau task significance
4. Otonomi merupakan pelimpahan tanggung jawab kepada pekerja untuk memutuskan sesuatu yang menyagkut penjadwalan kerj dan melakukan penyesuaian apabila ada penyimpangan.
5. Umpan balik atau feed back memberikan informasi kepada para pekerja tentang hasil pekerjaan sehingga para pekerja dapat segera memperbaiki kualitas dan kinerja pekerjaan.

Kelima dimensi tugas utama dapat digabungkan menjadi suatu potensi yang dapat diukur melalui nilai potensi motivasi atau motivating potential score (MPS)

PENGENDALIAN BAHAN (MATERIAL HANDLING)

Masalah yang menonjol di dalam layout fungsipnal adalah bagaimana mengangkut barang-barang di dalam proses produksi dari sati bagian ke bagian yang lain sehingga proses produksi tidak terganggu akibat terlambatnya barang-barang atau bahan-bahan yang akan diproses di suatu bagian tertentu. Masalah ini merupakan masalah material handling atau pengendalian material. Material handling adalah suatu seni dan ilmu untuk memindahkan, membungkus, dan menyimpan bahan-bahan dalam segala bentuk (B.K. Hedge, 1972)

Tujuan dari pemindahan bahan adalah mencapai pemndahan bahan-bahan yang tertib teratur dengan memenuhi syarat-syarat yang telah disebut di muka, dan yang lebih penting lagi adalah bahwa tujuan tersebut dapat dicapai dengan biaya yang rendah.

Penurunan biaya material handling dapat diusahakan dengan cara:

1. Pengurangan jumlah dan jarak pengangkutan. Hal ini dapat ditempuh dengan mengadakan perubahan terhadap layout.

2. Pengurangan waktu yang dibuthkan di dalam pengangkutan bahan. Hal ini dapat dicapai dengan mengurangi atau menghilangkan sama sekali waktu-waktu menunggu (waiting time). Dengan melakukan penghematan terhadapwaktu maka akan terdapat penghematan berbagai macam biaya disampung itu jadwak waktupun dapat dipercepat. Penghematan waktu berarti pula pemanfaatan alat-alat material handling secara lebih efektif.

3. Pemilihan alat pengangkutan bahan yang tepat Alat-alat pengangkutan bahan harus dipilih agar biaya operasional dan biaya modalnya minimum, terdapat keluwesan yang tinggi dalam pengangkutan bahan-bahan memiliki tingkat keselamatan yang tinggi, dan sebagainya.

Alat-alat material handling ada beberapa macam antara lain:

1. Bagi pabrik yang masih memiliki ruangan –ruangan yang cukup lebar maka dapat dipergunakan:

a) Prahoto

b) Traktor

c) Lori-lori kecil

d) Truk pengangkut (fork lift truck)

2. Bagi pabrik yang memiliki ruangan-ruangan yang terbatas dapat menggunakan:

a) Ban berjalan (conveyors)

b) Elevator (lift)

c) Derek (cranes)

Pada banyak perusahaan biasanya para pekerja sendiri yang mengangkut bahan-bahan yang diprosesnya dari satu tempat ke tempat lain sehingga hal ini mempengaruhi produktivitas kerja mereka, waktu untuk melayani mesin berkurang, mengakibatkan kelelahan dan sebagainya. Oleh karena itu seyogyanya material handling dalam pabrik perlu dipikirkan lebih lanjut, misalnya dengan penyediaan peralatan materials handling xecukupnya sehingga tidak mengganggu kelancaran proses produksi.

PERENCANAAN PENGENDALIAN BAHAN

Di dalam perencanaan materials handling beberapa unsure perlu diperhatikan:

Produk, macam/jenisnya: berat, ringan, cair, padat, kecil, dan seterusnya. Ini menentukan sekaligus pemilihan alatalat material handling.

Dari mana ke mana bahan dipindah-pindahkan: relative dekat, atau jauh.

Keadaan ruangan: cukup luas/sempit: atap: tinggi/rendah.

Bentuk gedung: datar, bertingkat.

Dana yang tersedia untuk pembelian/penyewaan alat-alat material handling. Perlu pengambilan keputusan ekonomis investasi pada aktiva tetap: kegunaannya, penghematan jangka pangjang yang diakibatkan oleh penggunaan fasilitas tersebut. Perlu dipertimbangkan pula kemungkinan-kemungkinan perkembangan baru penggunaan alat-alat material handling, putusan penggantian, dan lain-lain.

ORGANISASI PENGENDALISN BAHAN

Urusan pengendalian bahan seyogyanya dispesialisasikan; paling tidak di bawah bagian produksi, atau teknik atau kogistik. Seperti halnya di PT. Semen Gresik, alat-alat besar ada di bawah bagian teknik, diproyek Karangkates ada di bawah bagian logistic. Seksi material handling merupakan seksi yang melayani kebutuhan bagian lainnya, terutama bagian produksi sehingga dapat meminimumkan biaya. Ini harus mendasarkan aktivitasnya pada apa yang disebut dasar UNIT LOADS, yaitu makin banyak satuan barang/beratnya barang yang dipindahkan dalam suatu kegiatan pengendalian bahan, makin rendahlah biaya tiap satuan/tiaap satuan berat dan makin pendeklah waktu yang diperlukan untuk memindahkan suatu volume tertentu.

MACAM-MACAM ALAT PENGENDALIAN BAHAN

Berbagai alat pengendalian bahan berbeda dalam harga, keuntungan dan kelemahan. Pimpinan tinggal memilih alat mana yang akan dipakai dalam perusahaannya dan ini merupakan putusan mengadakan investasi pada aktiva tetap. Criteria mengadakan investasi (dengan metode nilai sekarang dan hasil kembali investasi) dalam hal ini perlu diterapkan. Bagaimanapun, investasi pada alat pengendali bahan relative mahal. Perlu pertimbangan masak-masak demi efisiensi sekarang dan masa depan.

10 Kunci Sukses Penerapan Kaizen

Kunci Sukses penerapan Kaizen ada pada penerapan prinsip-prinsipnya. Terdapat 10 prinsip klasik kaizen yang merupakan kunci sukses perusahaan-perusahaan Jepang yang menerapkan Kaizen. Ke sepuluh prinsip itu antara lain adalah sebagai berikut.

1. Fokus Pada Pelanggan
Penopang kaizen adalah focus pandangan jangka panjang terhadap kebutuhan pelanggan. PErusahaan yang menerapkan kaizen memfokuskan seluruh kegiatan produksinya pada suatu pencapaian yaitu memanjakan pelanggan-pelanggannya dengan kepuasan yang muncul dari produk yang diciptakan. Merupakan tanggung jawab pribadi setiap orang dalam perusahaan kaizen untuk memastikan produknya (dan pelayanan untuk menyampaikannya ke tangan pelanggan) memenuhi kebutuhan pelanggannya. Pada awalnya yang menjadi focus dalam penerapan kaizen adalah mutu produk. Namun dalam perkembangannya, tidak lagi dapat dibedakan dan dipisahkan antara menciptakan produk bermutu tinggi serta menghasilkan kepuasan pelanggan yang tak tergantikan.

2. Melakukan Perbaikan Terus Menerus
Mencari cara untuk memperbaiki dalam sebuah perusahaan kaizen tidak berhenti setelah perbaikan berhasil diimplementasikan. Setiap kemajuan akan dipersatukan dalam proses desain/manufakturi/manajemen sebagai standar prestasi kerja yang baru dan formal. Misalnya, suatu perbaikan yang mengurangi waktu untuk mengganti alat pemotong pada sebuah mesin bubut akan dicatat dalam manual operasi bukan hanya sebagai cara baru menyiapkan mesin, melainkan sebagai waktu standar untuk tolak ukur prestasi kerja pribadi operator mesin tersebut. Akan tetapi, standar hari ini hanya berlaku sampai ada karyawan atau tim lain yang menemukan cara lain untuk memperbaikinya.

3. Mengakui Masalah Secara Terbuka
Setiap perusahaan mempunyai masalah. Perusahaan yang menerapkan Kaizen memperkuat budaya mendukung secara tepat, konstruktif, tidak bersifat konfrontasi, dan tidak saling menyalahkan, setiap tim kerja dapat mengemukakan masalahnya secara terbuka. Di sini mereka akan mendapat perhatian oleh setiap orang dalam tim, departemen, perusahaan, dan menerima ide penyelesaian subyek tersebut dari siapa pun.
Apabila permasalahan yang ada tidak diungkapkan secara terbuka, maka konsekuensinya penyelesaian dari masalah tersebut akan ditangani secara diam-diam atau atas dasar dari ide yang diberikan hanya oleh beberapa staf yang memiliki hubungan amat dekat. Keadaan ini menutup kemungkinan orang yang tidak terlibat untuk dapat memberikan ide inovatif dari luar.
Cara Kaizen adalah mendorong manajemen untuk membagikan dasar kekuatan dan struktur wewenang. Demikian juga cara mengelola suatu perusahaan yang masalahnya tersebar sebagai kabar angina, dan dalam perusahaan ini saling menyalahkan dan saling menyindir mengaburkan visi perusahaan.

4. Mendorong Keterbukaan
Perusahaan Kaizen cenderung kurang mempunyai pengkotak-kotakan fungsional atau pemisahan ketimbang perusahaan barat. Demikian pula, ruang kerja lebih merupakan tempat terbuka di Jepang; hanya eksekutif yang paling senior yang mempunyai ruang kantor pribadi, dan jarang terlihat symbol yang biasanya menandai jenjang atau status. Semua ini membuat kepemimpinan semakin terlihat jelas dan komunikasi semakin hidup.

5. Menciptakan Tim Kerja
Setiap individu dalam sebuah perusahaan Kaizen menjadi anggota tim kerja yang diarahkan oleh seorang pemimpin tim. Di samping itu, seorang karyawan akan dikaitkan dengan kelompok tahun (terdiri dari orang-orang seangkatan yang bergabung dengan perusahaan pada tahun yang sama dan yang memberikan tingkat senioritas pada para anggotanya),plus sati atau beberapa lingkaran mutu ad hoc atau yang sudah mantap, serta tim proyek lintas fungsional. Keanggotaan berbagai tim yang tumpang tindih – kita menamakannya jaringan – menarik karyawan ke dalam kehidupan korporasi dan kestabilan serta keamanan secara emosional.

6. Mengelola Proyek Lewat Tim Lintas Fungsional
Kaizen menyatakan bahwa tidak seorang pun atau satu tim pun harus mempunyai semua keterampilan atau ide terbaik untuk mengelola suatu proyek secara efisien, bahkan dalam hal yang menyangkut disiplin ilmunya sendiri. Fungsi yang harus terwakili dalam sebuah tim proyek multidisiplin sejak awal adalah yang terpengaruh secara langsung oleh proyek sepanjang hidupnya. Di barat, terutama dalam industri motor dan pesawat udara, keadaan seperti ini dikenal sebagai ‘rekayasa simultan’. Oleh karena itu keterampilan dalam mencari sumber untuk tim lintas fungsional adalah membayangkan jaringan dengan imajenasi seluas mungkin. Misalnya, mungkin di awal proyek yang diinginkan untuk menyertakan wakil dari bagian personalia, pelatihan, pemasaran, dan penjualan dalam sbuah tugas tim rekayasa dengan mendesai ulang produk tahun depan. Staf ini kemudian dapat membuat keputusan operasional setelah mendapat informasi dari semua pihak, membuat revisi dengan tepat ketika proyek berkembang, yang menyangkut tanggung jawab mereka sendiri, dan memberikan kontribusi berdasarkan pada perspektif mereka masing-masing (yang dapat mempengaruhi desain produk).

7. Mengembangkan Proses Hubungan Yang Tepat
Factor primer dalam cara Kaizen adalah menekankan pada proses manajemen, perusahaan Kaizen juga memperhatikan dan terdorong oleh semangat mencapai sasaran keuangan seperti perusahaan lain, tetapi dasar pendapat mereka adalah: bila prosesnya mantap dan hubungan di desain untuk memelihara agar karyawan dapat mencapai hasilnya, maka hasil yang diidam-idamkan pasti akan tercapai. Prinsip ini dapat diuraikan dengan satu kata yang amat menggambarkan budaya Jepang: HARMONI.
Harmoni merupakan keinginan Jepang yang paling menonjol untuk komunikasi yang bukan bersifat iklan dan cara untuk menghindari konfrontasi antar pribadi.

8. Mengembangkan Disiplin Pribadi
Bukti yang paling dapat diamati dari Kaizen dalam budaya Jepang yang religius dan budaya social adalah disiplin pribadi karyawan. Kaizen menuntut hal ini, bukan hanya karena kesetiaan pada tim kerja dan tingkah laku pengendalian diri dipahami menjadi bagian dari hokum alam, tetapi juga karena rasa hormat pada diri sendiri dan perusahaan menunjukkan kekuatan dan keutuhan dalam diri seseorang serta kapasitas agar menjadi harmoni dengan rekan dan pelanggan.
Ini merupakan prinsip Kaizen yang paling asing bagi orang Barat, yang pada umumnya kurang siap untuk mengorbankan keluarga mereka dan waktu social mereka untuk perusajaan atau bagi seorang manajer individual yang berlangsung seterusnya.

9. Beri Informasi Kepada Setiap Karyawan
Kaizen memberi syarat agar semua staf mendapat informasi lengkap mengenai perusahaan mereka, secara induksi (yang dalam perusahaan Jepang merupakan proses amat kritis yang penting, formal, terstruktur, lengkap, dan berkepanjangan) dan sepanjang mereka masih menjadi karyawan.pertimbangannya adalah sikap dan tingkah laku yang tepat merupakan kemungkinan pemahaman dan penerimaan lengkap dari misi, budaya, nilai-nilai, rencana, dan kebiasaan perusahaan.

10. Membuat Setiap Karyawan Menjadi Mampu
Membuat karyawan menjadi mampu berarti memberi bekal keterampilan dan peluang untuk menerapkan informasi yang diberikan. Lewat pelatihan berbagai keterampilan, dorongan, tanggung jawab membuat keputusan, akses pada sumber data dan anggaran, umpan balik dan imbalan, karyawan Kaizen mendapat wewenang untuk memberi pengaruh yang cukup besar pada diri sendiri dan kegiatan perusahaan. artinya, di Jepang tingkat kewenangan individual dan tim secara ketat terikat oleh pengaruh terbatas pada kebebasan pribadi yang selama beberapa abad mengakui hierarki dan peringkat dalam masyarakat.

Anggaran Biaya Produksi

Di dalam pelaksanaan operasi produksi dari suatu perusahaan, biaya produksi merupakan salah satu variabel yang tidak boleh terlupakan. Terkendalinya biaya produksi ini menjadi salah satu kunci keberhasilan dari pengendalian produksi secara keseluruhan. Di dalam pelaksanaan proses produksi meskipun seluruh aspek pelaksanaan produksi dapat dikendalikan cukup baik, namun apabila masalah biaya produksi terlupakan, maka pengendalian produksi yang dilaksanakan belum dapat mencapai sasaran dari pengendalian produksi di dalam perusahaan tersebut. Hal ini disebabkan karena biaya produksi belum dapat ditekan serendah mungkin sehingga perusahaan menetapkan harga pokok penjualan yang tinggi. Dalam keadaan demikian, perusahaan akan mengaami kesulitan di dalam melaksanakan pemasaran dari produk yang diproduksinya. Kondisi seperti ini akan mengancam kelangsungan hidup perusahaan.

Untuk dapat melaksanakan pengendalian produksi dengan baik, maka manajemen pada umumnya akan menggunakan anggaran sebagai alat untuk pengendalian produksi tersebut. Pada dasarnya, anggaran yang dipergunakan di dalam perusahaan-perusahaan pada umumnya akan dipergunakan untuk melakukan pengendalian terhadap seluruh kegiatan yang ada di dalam perusahaan. Berikut akan dijelaskan beberapa bentuk anggaran yang terkait dengan biaya produksi.

Anggaran Penjualan

Anggaran penjualan merupakan suatu penentuan jumlah unit penjualan yang diperkirakan akan dijual di dalam suatu perusahaan untuk periode yang akan datang. Pada umumnya anggaran penjualan ini akan menyebutkan jumlah unit yang dijual serta harga jual per unit produk tersebut untuk masing-masing daerah penjualan yang ada. Dengan demikian, maka dari anggaran penjualan yang disusun tersebut akan dapat diketahui proyeksi penerimaan pendapatan perusahaan dari penjualan produk serta jumlah unit untuk masing-masing jenis produk yang dijual.

Untuk menyusun anggaran penjualan ini perlu disusun peramalah penjualan perusahaan dengan mempergunakan model yang paling sesuai dengan situasi dan kondisi dari penjualan produk perusahaan. Beberapa model yang dapat dipergunakan untuk mengadakan penyusunan anggaran penjualan produk perusahaan ini antara lain model tren pangkat tunggal, tren pangkat dua, regresi, dan lain-lain.

Anggaran Produksi

Anggaran produksi dapat disusun setelah mengetahui berapa besar rencana penjualan untuk masing-masing produk. Rencana penjualan ini dapat dilihat dalam anggaran penjualan. Berdasarkan rencana penjualan yang telah tersusun tersebut serta dengan mempertimbangkan perubahan persediaan produk akhir yang ada , maka anggaran produksi akan dapat disusun.

Di dalam menyusun anggaran produksi bulanan, maka akan dikenal penerapan dari pola produksi yang ada di dalam perusahaan. Di dalam pemilihan pola produksi untuk perusahaan, maka manajeen selayaknya mempertimbangkan berbagai macam faktor yang berhubungan dengan biaya –biaya yang harus menjadi tanggungan perusahaan apabila perusahaan tersebut memilih salah satu dari pola produksi tersebut. Sebagaim mana diketahui, pola produksi ada tiga macam:

1. Pola produksi konstan

Merupakan pola produksi di mana jumlah produksi dari bulan ke bulan adalah sama atau relatif sama,

walaupun terdapat perubahan penjualan produk perusahaan dari satu bulan dengan bulan yang lain.

2. Pola produksi bergelombang

Merupakan pola produksi dimana jumlah produksi di setiap bulan mengalami perubahan sesuai dengan

perubahan penjualan, sedangkan jumlah persediaan barang jadi adalah stabil atau tetap.

3. Pola produksi moderat

Merupakan suatu pola produksi dimana jumlah produksi di setiap bulan selalu mengalami perubahan, namun

perubahan ini tidak akan sebesar perubahan penjualan produk yang ada. Perubahan penjualan produk akan

diserap secara bersama-sama di dalam perubahan jumlah produksi dan persediaan barang jadi.

Manajemen perusahaan akan berusaha untuk mengadakan pemilihan pola produksi yang paling sesuai dengan situasi dan kondisi dari perusahaan tersebut.

Anggaran Bahan Baku

Apabila anggaran produksi telah disusun, maka anggaran bahan baku telah dapat disusun pula. Penyusunan anggaran bahan baku akan dilakukan secara bertahap.

Tahap pertama adalah mengidentifikasi tingkat penggunaan bahan baku atau yang disebut dengan material usage rate. Apabila tingkat penggunaan bahan baku ini telah diketahui, maka dengan mempergunakan data anggaran produksi (dimana diketahui jumlah yang akan diproduksi selama satu periode) maka akan dapat disusun jumlah unit kebutuhan bahan baku untuk keperluan proses produksi. Setelah itu baru kemudian diperhitungkan besarnya jumlah unit kebutuhan bahan baku yang akan dibeli. Jumlah unit bahan baku yang akan dibeli akan sama dengan besarnya jumlah unit kebutuhan bahan baku untuk proses produksi ditambah atau dikurangi dengan selisih yang terjadi antara persediaan awal dengan rencana persediaan akhir dari bahan baku yang akan dipergunakan tersebut. Apabila persediaan awal bahab baku ternyata lebih besar dari rencana persediaan akhir, maka besarnya pembelian bahan baku akan sama dengan kebutuhan bahan baku untuk proses produksi dikurangi dengan selisih persediaan awal dengan persediaan tersebut, begitu pula sebaliknya.

Dengan dasar kebutuhan bahan baku yang akan dibeli ini maka manajemen perusahaan akan dapat memperhitungkan berapa besarnya dana yang diperlukan di dalam pembelian bahan baku untuk keperluan proses produksi dalam perusahaan yang bersangkutan

Anggaran Tenaga Kerja Langsung

Tenaga kerja langsung akan sangat perlu pula untuk dikendalikan biayanya, karena tenaga kerja langsung ini juga merupakan salah satu unsur pembentuk harga pokok produksi. Tanpa adanya pengendalian biaya tenaga kerja langsung yang baik, maka besar kemungkinan bahwa biaya tenaga kerja langsung ini menjadi lebih besar dari biaya yang sewajarnya, sehingga harga pokok produksi atau HPP akan menjadi bertambah besar. Kondisi ini tentu saja akan menurunkan daya saing perusahaan.

Untuk mengadakan perhitungan terhadap biaya tenaga kerja langsung yang dipergunakan di dalam pelaksanaan proses produksi, maka perlu ditentukan terlebih dahulu satuan dasar yang akan dipergunakan untuk perhitungan tersebut. Satuan dasar ini penting artinya karena dengan adanya satuan dasar yang dipergunakan untuk perhitungan biaya tenaga kerja langsung, maka kesimpangsiuran di dalam penyusunan biaya tenaga kerja langsung tersebut akan dapat dihindarkan.

Pada umumnya untuk menyusun perhitungan biaya tenaga kerja langsung ini dikenal dua macam dasar perhitungan, yaitu upah per unit produk, dan upah per jam. Masing-masing sistem upah tersebut memiliki kelebihan dan kekurangan, sehingga sebelum mengadakan pemilihan sistem mana yang akan dipergunakan di dalam perusahaan maka perlu mempelajari terlebih dahulu sistem mana yang paling sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada.

Di dalam sistem upah per unit, maka para karyawan langsung akan cenderung untu dapat menghasilkan unit produk sebanyak-banyaknya sehingga produktivitas karyawan tersebut akan cenderung meningkat. Namun upah per unit memiliki kelemahan dimana karena para karyawan cenderung untu dapat menghasilkan unit produk sebesar-besarnya, maka terkadang kualitas unit produk yang dihasilkan cenderung menurun karena menjadi terabaikan. Bila tidak diimbangi dengan pengawasan yang ketat dari pihak manajemen, maka dapat menyebabkan kerugian yang cukup besar karena hilangnya kepuasan konsumen terhadap produk yang dibelinya.

Sistem upah menurut waktu (unit per jam) dapat membuat para pekerja menghasilkan unit produk yang berkualitas tinggi karena tidak terfokus pada tujuan menghasilkan produk sebanyak-banyaknya. Namun kelemahan dari sistem ini adalah karyawan cenderung untuk memperlama waktu waktu penyelesaian pekerjaan karena tidak mempengaruhi besarnya penerimaan mereka.

Anggaran Biaya Overhead Pabrik

Biaya Overhead Pabrik merupakan komponen ketiga di dalam penyusunan perhitungan besarnya harga pokok produksi. Biaya overhead pabrik terdiri dari seluruh biaya yang terjadi di dalam pabrik kecuali biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja langsung.

Untuk menyusun biaya overhead pabrik ini manajemen akan menetapkan besarnya tarif biaya overhead pabrik atas dasar anggaran biaya overhead pabrik yang akan dikeluarkan pada tahun yang akan datang yang dibebankan kepada setiap unit produk yang diproduksikan. Manajemen perusahaan akan memilih suatu variabel sebagai dasar perhitungan biaya overhead pabrik yang ada di dalam perusahaan. Pada dasarnya manajemen perusahaan akan mempergunakan dasar jam kerja buruh langsung untuk mengadakan perhitungan besarnya biaya overhead pabrik di dalam perusahaan tersebut.

Second Annual International Conference

Universitas Malahayati has just finished holding the big event, especially in engineering faculty. second annual "International Conference of Green Technology and Engineering". This program is very atractive, which presented many expert all over the world.
a lot of newer methods was introduced by them to make the world more and more save, suitable with the theme of the conference " green technology and engineering".
Mr. Riza Muhida from Malaysia has presented his paper about the technology of "Surya Panel" as alternative energy which is taken from solar.
Mr. Rams Vatikus from Latvia presented his paper about taking energy from "Wave Power Energy (WPO)", and many paper that very-very atractive and important to make our future better.
This is some keynote speaker and presenter, take a picture together with international conference background. In the midle, who is wearing red dress is Mr. Mustofa Usman, Rector of Universitas Malahayati.